Ausgewählte Mandate & Impact Cases

Europäischer Solar-Distributor implementiert Sales & Pricing Excellence in 13 Ländern – mitten in der Restrukturierung

Kunde: Europaweit tätiger Distributor für Solartechnik und erneuerbare Energien, Teil eines börsennotierten Konzerns, 13 Ländermärkte

Ausgangslage: Konzernweite Restrukturierung bei gleichzeitigem Margendruck; Pricing- und Vertriebssteuerung über Jahre länderspezifisch gewachsen – ohne gemeinsame Governance, ohne klare Entscheidungsrechte, ohne belastbare Steuerungsgrößen

Mein Beitrag: Entwicklung, Rollout und Skalierung eines Sales- & Pricing-Excellence-Programms über 13 Länder; Design von Pricing-Governance und Entscheidungsrechten; Aufbau eines Vertriebssteuerungsmodells mit KPIs, Verantwortlichkeiten und Performance-Tracking; durchgängige Verzahnung mit der Restrukturierungsagenda und der Konzernführung

Ergebnisse: Einheitliche Preis- und Vertriebssteuerung erstmals über alle 13 Länder verankert; Rabatt- und Freigabelogik zentral gesteuert statt lokal verhandelt

PE-geführter IT-Dienstleister schließt die Lücke zwischen Value-Creation-Zielen und Vertriebsrealität

Kunde: Private-Equity-geführter IT-Dienstleister mit standardisiertem Managed-Services-Portfolio; dezentral organisierte Markteinheiten, Wachstumsprogramm im Rahmen des Value Creation Plans des Eigentümers

Ausgangslage: Ambitionierte Wachstumsziele bis 2030 – zu heben über Cross-/Upselling, Neukunden, Pricing. Die Ziele waren strategisch gesetzt, aber operativ nicht unterlegt: kein belastbarer Nachweis der Potenziale, keine Transparenz über Restpotenzial und Net Retention je Kunde, kein durchgängiger Prozess für Neukundengewinnung, Preisanpassungen und Nachforderungen

Mein Beitrag: Arbeit im Transformation Office über drei Wachstumsstreams; Bottom-up-Validierung der Ziele je Stream und Markteinheit (Share-of-Wallet-Modellierung, Kundensegmentierung, NRR-Reifegradbewertung, Szenarien mit explizitem Härtegrad); Übersetzung der Konzepte in einsatzfähige Vertriebswerkzeuge – Playbooks, Prozesse, Verantwortlichkeiten, Einwandbehandlung; Aufbau von Customer Success Teams mit Account-Plan- und Review-Logik; Roll-out-Planung und Berichterstattung an SteerCo und Investor

Ergebnisse: Wachstumsziele erstmals bottom-up validiert und mit Härtegraden hinterlegt – die Ziel-Lücke im Pricing wurde transparent gemacht und führte zur Initiierung eines eigenen Claim-Management-Streams; Preisanpassungen und Neukundengewinnung laufen seither über durchgängige, in den Markteinheiten verankerte Prozesse statt über Einzelinitiative; Cross-/Upselling pilotiert und Roll-out in Wellen verabschiedet – Restpotenzial und Net Retention je Markteinheit sind nun durchgängig sichtbar

Globaler Healthcare-Konzern bringt Commercial-Excellence-Programm in die Umsetzung 

Kunde: Global tätiger Healthcare-Konzern (Pharma & Medizintechnik) mit mehreren Regionen und Business Units

Ausgangslage: Commercial Excellence war strategisch gesetzt und auf Vorstandsebene beschlossen – aber ohne belastbaren Umsetzungspfad. Roadmap, Priorisierung, Governance und Ressourcenplanung fehlten; Regionen und Business Units bewegten sich in völlig unterschiedlichen Geschwindigkeiten

Mein Beitrag: Entwicklung der globalen CommEx-Roadmap und Steuerung der Umsetzung über alle Regionen und Business Units; Aufbau eines strategischen PMO (Roadmap, Programm- und Budgetplanung, Capability-Planung, Governance); Launch der Impact-Projekte in vier Prioritätsländern – Kundensegmentierung, Vertriebsorganisation, Prozesseffektivität, Incentive-Optimierung, Key Account Management, Value Selling; Aufbau von Standardprozessen und Frameworks für den globalen Rollout

Ergebnisse: Roadmap in vier Prioritätsländern in konkrete Impact-Projekte überführt; globales Steuerungs- und Governance-Modell etabliert

AI-Software- und Beratungsanbieter baut den Vertrieb von Grund auf – und skaliert ihn

Kunde: Start-up im Bereich AI-Software und Beratung

Ausgangslage: Wachstum hing vollständig an den Gründern. Kein skalierbares Go-to-Market, keine Vertriebsstruktur, keine belastbare Preislogik – jeder Deal war ein Einzelfall

Mein Beitrag: Rolle als Interim Chief Revenue Officer: Unternehmensentwicklung, Wachstumsstrategie, Produkt- und Preisentwicklung sowie Aufbau der gesamten Vertriebsorganisation – Rollenmodell, Steuerungslogik, Incentivierung, Pipeline-Führung

Ergebnisse: Vertriebsorganisation von 2 auf 17 Mitarbeiter aufgebaut; Wachstum von der Gründerabhängigkeit gelöst und in eine steuerbare Vertriebsmaschine überführt

Software-Anbieter im Gesundheitsmarkt erschließt ein neues Geschäftsfeld – vom Konzept bis zum Umsatz

Kunde: Schnell wachsender Softwareanbieter für den Gesundheitsmarkt (Praxis- und Medical Software)

Ausgangslage: Starkes Kernprodukt, aber kein systematisches Business Development. Wachstum kam aus dem Markt, nicht aus Steuerung. Neue Geschäftsfelder waren identifiziert – aber niemand brachte sie in die Umsetzung.

Mein Beitrag: Rolle als Interim Head of Business Development mit disziplinarischer Führung mehrerer Teams (47 Mitarbeiter): Wachstumsstrategie und deren Umsetzung, Produkt- und Preisentwicklung, Vertrieb, Prozessaufbau, Multiprojektsteuerung und PMO. Entwicklung, Markteinführung und Übergabe einer Telemedizin-Lösung in die Linienorganisation.

Ergebnisse: Telemedizin-Lösung nach drei Monaten am Markt mit über 16.000 € MRR; Business-Development-Funktion aufgebaut und übergabefähig gemacht.

Globaler Technologiekonzern schließt Margenlecks in Preis- und Rabattstruktur

Kunde: Global tätiger Konzern für Energiemanagement und Automatisierung, Transformationsfokus auf die DACH-Region

Ausgangslage: Über Jahre gewachsene Rabatt- und Konditionenstruktur mit systematischer Margenerosion. Preisentscheidungen wurden dezentral getroffen, Freigabelogik und Verantwortlichkeiten waren unscharf – realisierte Preise wichen strukturell von der offiziellen Preislogik ab

Mein Beitrag: Design und Leitung des Pricing- & Rebate-Transformationsprogramms für DACH; Entwicklung einer neuen Preis- und Rabattarchitektur, die Margenlecks und kommerzielle Inkonsistenzen adressiert; Definition von Entscheidungsrechten, Freigabe-Workflows und Governance-Modell; Durchsetzung des Alignments zwischen regionaler und globaler Führung

Ergebnisse: Neue Preis- und Rabattarchitektur für DACH verabschiedet und eingeführt; Preisfreigaben laufen seither über verbindliche Entscheidungsrechte und definierte Eskalationsstufen statt über dezentrale Einzelverhandlungen – mit Transparenz über Abweichungen vom Zielpreis

Fulfillment-Dienstleister macht seine Preislogik wirtschaftlich tragfähig – und wettbewerbsfähig in Ausschreibungen

Kunde: Fulfillment-Dienstleister für E-Commerce-Marken (Wareneingang, Lagerung, Kommissionierung, Verpackung, Versand, Retouren)

Ausgangslage: Historisch gewachsene Preismodelle, deren Wirtschaftlichkeit nicht belastbar nachgewiesen werden konnte. Unklar war, welche Kunden und welche Services tatsächlich Marge tragen – und wie sich die Kostentreiber im Fulfillment-Prozess in den Preisen abbilden. In Ausschreibungen wurde ohne Kalkulationssicherheit angeboten.

Mein Beitrag: Analyse der bestehenden Preismodelle auf Wirtschaftlichkeit und Marktgängigkeit; Identifikation und Bewertung der Kostentreiber entlang der gesamten Fulfillment-Kette (Personal, Lagerfläche, IT, Verpackung, Transport); Entwicklung skalierbarer Preismodelle – Pay-per-Pick, Staffelpreise, Volumentarife; Profitabilitätsanalyse je Kunde und je Einzelleistung; Aufbau datenbasierter Reporting-Mechanismen für laufende Preisanpassungen; Sparring für Management und Vertrieb bei Angeboten, Ausschreibungen und Marktpositionierung.

Ergebnisse: Preisarchitektur vollständig auf Kostentreiber-Basis neu aufgesetzt; Profitabilität erstmals je Kunde und je Einzelleistung sichtbar; skalierbares Preismodell in die Angebotskalkulation für Ausschreibungen und Neukundenprojekte überführt

Private-Equity-geführter Facility-Services-Anbieter hebt Margenpotenzial über eine neu aufgesetzte Verhandlungsmaschine

Kunde: Führender Facility-Management-Anbieter im DACH-Raum, Private-Equity-geführt

Ausgangslage: Preisanpassungen wurden zentral angestoßen und versandeten in den Regionen. Bestandsverträge waren über Jahre nicht nachverhandelt worden, gesteuert wurde über Umsatz statt über Marge – bei laufendem Kostendruck aus Tarif und Nachunternehmerleistung

Mein Beitrag: Umbau des Nachverhandlungsmodells von einem regional getriebenen Pull-Modell zu einem zentral aktivierten Top-down-Ansatz; Segmentarchitektur mit differenzierten Preishebeln; Reframing von Preiserhöhungen als Cost-Avoidance-Cases gegenüber dem Kunden; Deckungsbeitrag statt Umsatz als Steuerungsgröße; Vorbereitung und Führung von Key-Account-Verhandlungen mit Blue-Chip-Kunden aus Luftfahrt, Automotive und Industrie; parametrische P&L-Simulationsmodelle, Härtegrad-Tracking und SteerCo-Reporting auf CEO-Ebene

Ergebnisse: 10 Mio. € Run-Rate-Potenzial identifiziert, davon 3,2 Mio. € noch im laufenden Jahr gesichert; Rollout über 6 Regionen

Cyber-Security-Lösungsanbieter verbessert Verhandlungen mit Kunden und erhöht Projektmargen

Kunde: IT-Unternehmen mit Fokus auf den DACH-Raum, das sich auf IT-Sicherheitslösungen spezialisiert hat

Ausgangslage: Schwierigkeiten in Verhandlung mit großen Kunden über umfangreiche Projekte, angemessene Preise für die Dienstleistungen zu erzielen

Mein Beitrag: Aufsetzen einer individuellen Verhandlungsstrategie und Wertkommunikation, Schulung der Verhandler (Geschäftsführer), Coaching durch Dry Runs und "War Room" Übungen mit verschiedenen Szenarien

Ergebnisse: +28% Projektprofitabilität und Grundstein für langfristige Zusammenarbeit gelegt

BI-Software-Hersteller steigert Umsatz und Gewinn durch Anpassung der Preise auf Basis Zahlungsbereitschaft der Kunden 

Kunde: Globales Softwareunternehmen, das sich auf Business-Intelligence-Lösungen spezialisiert hat

Ausgangslage: Klient hat das Gefühl, zu geringe Preise für seine Software zu setzen und möchte entsprechend Preise und damit Profitabilität im Neugeschäft für seine bestehenden Lösungen erhöhen. Er ist allerdings unsicher, welche Preise er setzen kann, ohne Traktion im Neugeschäft und Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren.

Mein Beitrag: Preisoptimierung auf Basis der Zahlungsbereitschaften der Kunden, u.a. durch pragmatische Online-Marktforschung und Bestandskunden-Interviews, Feinjustierung der Preise durch Wettbewerbsanalyse

Ergebnisse: +26% Umsatz und +35% Gewinn monatlich nach 8 Monaten

Health & Wellness Retailer erzielt höheren durchschnittlichen Bestellwert und Kundenzufriedenheit durch optimiertes Produktportfolio und Paketierung

Kunde: KMU, das sich auf natürliche Gesundheits- und Wellnessprodukte spezialisiert hat

Ausgangslage: Aufgrund des ansteigenden Kostendrucks im Online-Marketing möchte der Klient den eingehenden Online-Traffic besser vertrieblich ausnutzen, indem er die Attraktivität seines Produktportfolios für die Zielgruppe erhöht und attraktive Produktpakete anbietet, die den durchschnittlichen Bestellwert pro Kunde erhöhen

Mein Beitrag: Abgleich des bisherigen Produktportfolios aus Nahrungsergänzungsmitteln, Hautpflegeprodukten und Wellness-Accessoires mit den Zielgruppenbedürfnissen durch eine umfangreiche Marktforschung, Ableitung von nicht-benötigten Produkten und Produkt-Lücken, Konzeption von für die Zielgruppe attraktiven Produktbündeln auf Basis der Marktforschung, Umsetzung des Konzeptes im Online-Shop

Ergebnisse: +48% durchschnittlicher Bestellwert im Online-Shop und +8% Kundenzufriedenheit

Engineering-Unternehmen erhöhte Neukundenumsatz und senkt Stückakquisekosten durch Entwicklung und Einführung einer skalierbaren Vertriebsstrategie 

Kunde: Hidden Champion im Bereich der Herstellung von Industriekomponenten

Ausgangslage: Großes Lösungsgeschäft, kleines Serienteilegeschäft - Ziel, Lösungsgeschäft durch höhere Umschlagszahlen und geringere Stückkosten in Seriengeschäft zu überführen. Dafür aktuell zu unstrukturierter und ineffizienter Vertriebsprozess, bisher nur opportunistisch über ein kleines Netzwerk, Fertigung "auf Zuruf" und Projektbasis.

Mein Beitrag:  Entwicklung einer ganzheitlichen Vermarktungsstrategie auf Basis einer umfangreichen Bestandsaufnahme des Lösungsportfolios, der vorherrschenden Prozesse, Kunden und Marktsituation, dann iterative Einführung der Strategie durch Erarbeitung der Vorteilsargumentation, Sales Stories, Vertriebsmaterialien, Aufbau der definierten Vertriebskanäle und dafür benötigter Vertriebsteams, Etablierung von klaren Vertriebs- und Steuerungsprozessen mit regelmäßigen Performance-Reviews, Implementierung eines CRM-Systems

Ergebnisse: +28% Umsatzsteigerung durch Neukunden, 30% geringere Stückakquisekosten, erfolgreicher Grundstein für Pivot zum Serienhersteller

Mittelständischer Bauunternehmer erreicht eine deutliche Steigerung der Anfragen durch optimierte, wirksamere Vertriebsmaterialien mit klaren Kernbotschaften

Kunde: Mittelständisches Bauunternehmen

Ausgangslage: Schwierigkeiten, die Dienstleistungen effektiv zu vermarkten, insbes. veraltete Vertriebsmaterialien, welche nicht die Qualität und den Wert der angebotenen Dienstleistungen widerspiegelten

Mein Beitrag: Optimierung der Vertriebsmaterialien zum besseren Transport der Markenbotschaft, Vorteilsargumente und Sales Stories, u.a. frisches und professionelles Design für Broschüren und einer neu gestalteten Website, die klare Call-to-Action-Elemente enthielt, wodurch der Klient seine Markenbotschaft besser kommunizieren konnte. Die neue Online-Präsenz beinhaltete auch Kundenbewertungen und Projektbeispiele, die die Kompetenz und Zuverlässigkeit des Klienten unterstrichen.

Ergebnisse: +25% Steigerung der Anfragen, verbesserte Positionierung im Markt, gesteigerte Kundenzufriedenheit

Individual-Software-Hersteller erhöht Leadgenerierung und Profitabilität durch Neugestaltung der Verkaufsstrategie und Kundenansprache

Kunde: Midcap, welches individuelle Software-Lösungen im Bereich ERP und CRM anbietet

Ausgangslage: Zuschneidbare ERP- und CRM-Lösung im Angebot, allerdings generische Marketingkommunikation und Vorteilsargumentation stark Produkt-fokussiert und nicht auf den Kunden bezogen, keine klar definierten Zielgruppen, Schwierigkeiten, die Vorteile seiner Dienstleistungen aus Kundensicht zu kommunizieren und über eigene Leadgenerierung profitabel zu wachsen

Mein Beitrag: Definition und Auswahl der idealen Zielgruppensegmente, Entwicklung von klaren Wertversprechen und ansprechenden Sales Stories je Segment aus Kundensicht, Definition zu verprobender Vertriebskanäle pro Kundensegment basierend auf Kanalaffinitäten und Wünschen der Kunden, Schulung und Coaching des Verkaufsteams, Pilotierung und Optimierung im Feld

Ergebnisse: +23% Steigerung der Leadgenerierung, +6% operative Marge

Regionale Autohauskette generiert mehr und bessere Verkäufe durch den Einsatz von Verkaufspsychologie - online und telefonisch

Kunde: Verbund aus 5 Autohäusern mit regionalem Bezug

Ausgangslage: Sinkende Anfragen über die Website und stark steigende Abbruchquoten in persönlichem Verkauf entlang des gesamten Vertriebsprozesses

Mein Beitrag:  Einsatz von Verkaufspsychologie auf der Website, in schriftlicher digitaler Kommunikation (E-Mail, WhatsApp), in neu eingeführten Telefon-Scripten und den Verkaufsgesprächen der Teams in den Autohäusern auf Basis von Schulungen

Ergebnisse: +38% Steigerung der Terminreservierungen über die Website, +22% Abschlussrate für Autoverkäufe, +35% abgeschlossene Garantieverlängerungen

IT-Dienstleister erhöht Abschlussraten und senkt Mitarbeiterfluktuation durch Schulungen und Coachings der Vertriebsteams

Kunde: Multinationaler IT-Dienstleister

Ausgangslage: Sinkende Vertriebsperformance, Ansprachehemmnisse seitens der Vertriebsmitarbeiter mit IT-Background, steigende Unzufriedenheit im Vertriebsteam

Mein Beitrag:  Entwicklung eines Schulungs- und Coachingprogramms mit Fokus auf Ansprache-Sicherheit, Verkaufspsychologie, Einwandbehandlung, dann Durchführung der ersten Schulungen nach dem Train-the-Trainer-Konzept und 6-monatige Begleitung durch Side-by-Side und Shadow-Coachings

Ergebnisse: +18% Konversionsrate, +20% Kundenzufriedenheit, höhere Zufriedenheit und geringere Fluktuation im Vertriebsteam

Spezialchemie-Hersteller erreicht ambitionierte Wachstumsziele für Neuprodukt durch Neu-Design der Anreize und Vergütungssystematik

Kunde: Spezialchemie-Hersteller

Ausgangslage: Große Wachstumsambitionen mit einem neuen Produkt, Ergebnisse deutlich hinter den gesetzten Zielen, "Schlagzahl" im Vertrieb deutlich zu gering im Vergleich zum Ambitionsniveau, aktuelle Anreize durch Vergütung nicht aligned mit Vertriebszielen und intransparent

Mein Beitrag:  Entwicklung einer neuen Vergütungsstruktur, welche Vertriebserfolge stärker als bisher belohnt, Teamperformance anreizt und dabei das Vergütungsbudget wertneutral hält (keine Investition, sondern Umverteilung), finanzielle Absicherung des Konzeptes durch datenbasierte Modellrechnungen

Ergebnisse: +28% Steigerung der Verkaufsperformance für das Neuprodukt bei Wertneutralität des Vergütungsbudgets, Erreichung der Wachstumsziele für HY1, Förderung einer leistungsorientierten Kultur auch für das weitere Produktportfolio

Gesundheitsprodukte-Hersteller wächst durch Erschließen neuer Zielgruppe mit vorhandenem Angebot

Kunde: Globaler Hersteller von Gesundheitsprodukten

Ausgangslage: Klient möchte wachsen, hat allerdings bereits ein sehr komplexes Produktportfolio und dafür effiziente Produktions- und Distributionsprozesse

Mein Beitrag: Erschließen einer neuen Zielgruppe (junge Familien) mit der vorhandenen Produktpalette durch Marktanalyse und zielgruppenspezifische Marktforschung (Online-Umfrage und Interviews), Entwicklung der Marketingstrategie mit Fokus auf Anpassung der Produktmerkmale und einer zielgruppenspezifischen Vorteilsargumenten, Schulung der Marketing- und Verkaufsteams, Anbindung des neuen Kommunikationskonzeptes an die vorhandenen Produktions- und Vertriebsprozesse

Ergebnisse: Erfolgreicher Markteintritt in der neuen Zielgruppe mit 12% Marktanteil innerhalb von 12 Monaten, +23% Umsatzsteigerung

Regionaler Einzelhändler sichert Existenz und Wachstum durch Einführung neuer Vertriebskanäle (Online und B2B-Outbound-Telefonie)

Kunde: Mittelständischer Einzelhändler im Bereich nachhaltiger Möbel

Ausgangslage: Klient hat zwei Ladengeschäfte, welche kostenseitig durch Mieterhöhungen und Erhöhung der Lieferantenpreise stark unter Druck stehen - gleichzeitig sinken die Zahlen der Ladenbesucher, damit auch die Absatzzahlen und Umsätze

Mein Beitrag: Entwicklung einer Mehrkanal-Strategie mit Fokus auf Stationär (Ladengeschäfte), Online (Website) und Outbound-Telefonie für Geschäftskunden, Definition der zugrundeliegenden Vertriebsprozesse und Verzahnung zwischen den Kanälen, Schulung der Ladengeschäft-Verkäufer im B2B-Telefonievertrieb, Steuerung der Agentur zur Erstellung des Online-Shops

Ergebnisse: Erfolgreiche Einführung der Kanäle Online und Outbound-Telefonie, Erschließung des B2B-Geschäfts, Sicherung der Existenz und Wachstum mit +24% Umsatz und +19% Gewinn nach 12 Monaten

Fashion-Label steigert Marketingerfolg und senkt Akquisekosten durch Kanalmix- und Budget-Optimierung

Kunde: Stark wachsende Bekleidungsmarke mit reinem Online-Vertrieb

Ausgangslage: Klient möchte weiter wachsen und ist in Gesprächen mit einem großen Investor. Bedingung der Investition ist u.a. ein optimierter Kanalmix und das Wissen darüber, wo Marketing-Budget mit dem größten geschäftlichen Effekt investiert werden kann.

Mein Beitrag: Detaillierte Analyse der Marketing-Effektivität und Budgetverteilung nach Kanälen, Produkten und Zielgruppen, Ableitung von Anpassungsbedarfen des Kanalmixes anhand von Zielgruppen-Umfragen, Ableitung von Optimierungsbedarfen in den aktuellen Kanälen durch Markt-Benchmarks, Durchführung von CAC und ROMI Modellierungen zur Festsetzung der zukünftigen Kanal- und Spent-Strategie, Aufbereitung der Ergebnisse für das Investoren-Board

Ergebnisse: Direkte Steigerung des ROMI um 20%, verbesserte Markenbekanntheit, Grundlage für Skalierung mithilfe der Investitionen

Medizin-Software-Unternehmen steigert Ertrag pro Kunde und Kundenbindung durch strukturiertes Cross- und Upselling

Kunde: Medizin-Software Scale-up mit diversem Produktportfolio

Ausgangslage: Klient ist durch Fachkräftemangel an Wachstumsgrenze gelangt und möchte nun Kundenkontakte und die Vertriebsmannschaft besser ausnutzen

Mein Beitrag: Entwicklung und Einführung Cross- und Upselling-Strategie, um sowohl den Verkauf von Premium-Versionen zu fördern und andererseits "Nebenprodukte" strukturiert an das Hauptprodukt anzubündeln, u.a. durch Bündelrabatte, verbesserte Verkaufsargumentationen für höherwertige Versionen, Anpassung aller Vertriebsmaterialien (inkl. der Website und Vertriebsleitfäden), die Schulung des Vertriebsteams, Durchführung regelmäßiger Cross- und Upselling-Kampagnen im Kundenbestand durch E-Mailings und Outbound-Anrufe sowie bei Service-Fällen

Ergebnisse: +28% Gewinn pro Kunde, +8% Kundenhaltbarkeit (Messung nach 12 Monaten)

„Dank präziser Analyse und strategischer Beratung haben wir unser Produktportfolio und unser Go-To-Market geschärft, und damit unsere Marktstellung gefestigt."

Geschäftsführer, PE-geführter Industriezulieferer

„Herr Dr. Walter hat unsere Pricing-Strategie überarbeitet – mit einer messbaren Umsatzwirkung. Kompetenz und Umsetzungsstärke haben überzeugt."

Vertriebsvorständin, B2B-Softwareanbieter

„Die Beratung durch Herrn Dr. Walter war entscheidend für unser Wachstum. Die Vertriebsstrategien haben sich als tragfähig erwiesen – wir empfehlen ihn ohne Einschränkung weiter."

Geschäftsführerin, mittelständischer Lebensmittelhersteller